‘Engagement’: de discussie gaat verder!

Geplaatst op: 12 juli 2014

Engagement, wat is dat nou eigenlijk? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat iemand zich betrokken voelt tijdens het werk? Deze vragen werden besproken tijdens een ronde tafel-gesprek in het prachtige kantoor van BusinessWise.

ronde-tafel

Al eerder behandelde Eric Alkemade, partner bij Livingstone, het begrip betrokkenheid in zijn blog ‘Engagement: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties’. Eric Fleurbaay, oprichter van en adviseur bij BusinessWise, merkte aan de hand van deze blog op dat discussies over medewerkerbetrokkenheid vaak zonder medewerkers worden gevoerd. Daarom besloot hij samen met Alkemade een ronde tafel-gesprek te organiseren, waarbij niet alleen (ex-)managers en columnisten aanwezig waren, maar ook medewerkers.

De werkdefinitie van ‘engagement’ tijdens het gesprek was: ‘Medewerkers zijn engaged als ze bevlogen, betrokken, geïnspireerd en energiek staan tegenover hun werk en hun organisatie.’

Mensen maken elkaar engaged

In veel organisaties worden medewerkers nog als een deel van de machine gezien. Ze zijn dan kleine raders in het grote geheel. Een van de deelnemers vertelde meer over het werken bij zijn organisatie. ‘Bij onze organisatie worden medewerkers voornamelijk gezien als vervangbare onderdelen. Als we iets op- of aanmerken, wordt ons verteld dat ze voor ons zo tien anderen vinden.’

Door deze heersende dreiging zijn de medewerkers angstig om zich met de organisatie te bemoeien. ‘We kruipen in onze schulp en worden eigenlijk apathisch; we doen ons werk en maken maar het beste van de situatie.’ Deze medewerkers zijn dus niet betrokken bij de organisatie, maar omdat ze toch het beste van hun werk willen maken, investeren ze in hun directe collega’s, zodat ze als team toch sterk staan.

Alle deelnemers aan het gesprek vertelden dat zij meer betrokken, bevlogen en geïnspireerd worden door hun relaties met andere mensen. Door de dialoog over hun visies en opvattingen krijgen ze een extra dosis energie, waardoor ze meer betrokken zijn bij hun werk. De deelnemers gaven wel aan dat het hierbij belangrijk is dat ze van hun leidinggevenden en collega’s de ruimte en het vertrouwen krijgen om deze dialoog aan te gaan.

Meedenken over flexibiliteit

Medewerkers worden dus meer betrokken bij hun werk door interacties met andere medewerkers. Maar hoe worden ze nu ook betrokken bij de organisatie zelf? Het antwoord op deze vraag ontstond uit een discussie over flexibiliteit binnen organisaties.

Veel organisaties kunnen niet flexibel met de economische crisis omgaan, waardoor er veel ontslagen vallen. Door een gebrek aan goede communicatie tijdens dit proces, weten veel medewerkers niet waar ze aan toe zijn. Ze zijn bang hun baan te verliezen. Dit leidt tot een constante onzekerheid, waardoor de medewerkers gaan twijfelen aan hun organisatie.

De deelnemers vertelden hoe deze onzekerheid kan worden weggenomen. ‘Als de top van de organisatie de medewerkers betrekt bij de processen, voelen de medewerkers zich meer betrokken en kunnen ze meedenken over een oplossing. Zo kunnen ze bijvoorbeeld gezamenlijk beslissen een deel van hun salaris in te leveren, zodat iedereen in dienst kan blijven. Dit heeft niet alleen tot gevolg dat de medewerkers loyaler worden aan de organisatie, maar ook dat ze meer betrokken zijn bij de organisatie.’

Betrokkenheid vooral door doen

Het is dus zaak dat het management medewerkers gaat betrekken bij het organiseren van het werk. Maar toch gaat dit niet zo eenvoudig als het lijkt. Door jarenlange ervaring met een controlerend management komt een manager niet geloofwaardig over als hij oprecht interesse toont in wat zijn medewerkers doen.

‘De manager kan wel praten over betrokkenheid binnen zijn team,’ zegt een deelnemer, ‘maar hij moet laten zien dat het menens is, door oprecht te handelen en zijn visies continu met de medewerkers te delen op een heldere manier. Daarnaast hebben de medewerkers ruimte en vertrouwen nodig om zich betrokken te gaan voelen bij het werk, de organisatie, collega’s en zichzelf.’

Maar niet alleen de manager kan engagement stimuleren; engagement ligt voor eeb belangrijk deelbij de medewerker zelf. Medewerkers moeten zorgen voor hun eigen bevlogenheid, inspiratie, betrokkenheid en enthousiasme. Bijvoorbeeld door als eerste een gesprek aan te gaan over hun visie op de organisatie of hun collega’s. Hier is veel lef voor nodig.

Het ronde tafel-gesprek eindigde met de korte vraag: ‘Wat heb je meegenomen vandaag?’ De deelnemers kwamen tot de volgende conclusie: ‘We zien al in veel praktijkvoorbeelden dat betrokkenheid leidt tot meer werkplezier. Maar we zien ook dat het in de praktijk toch moeilijk te bereiken is. Medewerkers moeten blijven strijden om hun eigen bevlogenheid en enthousiasme goed te kunnen uiten.’

Wil je ook een ronde tafel-gesprek voeren over engagement? Spreek dan eens met je netwerk over de volgende stellingen:

‘Engagement is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer, maar omdat de werkgever meer middelen ter beschikking heeft (geld, kennis en macht) is het primair de verantwoordelijkheid van de werkgever.’

‘Top-down sturing leidt tot passiviteit bij medewerkers en dus tot laag engagement. Laag engagement vraagt om strakke sturing. Uit deze vicieuze cirkel kunnen we alleen ontsnappen door medewerkers verantwoordelijk te maken voor strategie en organisatieontwikkeling.’

‘Als je begint met het streven naar goede dienstverlening en medewerkers de verantwoordelijkheid geeft om dit te realiseren, dan ontstaat vanzelf ‘engagement’.’

De deelnemers aan het gesprek waren, naast de organisatoren Eric Alkemade (Livingstone) en Eric Fleurbaay (BusinessWise), Eric Smallenburg, Cathelijne Haytink, Frans Möhring, Willem Mastenbroek, Samir el Abouti en Sanne Botterblom.

Dit artikel is geschreven door Sanne Botterblom voor Nieuworganiseren.nu




Plaats reactie









Er zijn nog geen reacties