Organisatiemodellen voor het combineren van innovatie- en talentmanagement

Geplaatst op: 12 november 2014

Bijna alle organisaties worden geconfronteerd met een steeds dynamischer omgeving. De noodzaak om snel te kunnen reageren op wijzigende omstandigheden door innovatie wordt daarom steeds belangrijker. Het vermogen om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving wordt ook ‘wendbaarheid’ of ‘agility’) genoemd. Wendbaarheid vraagt in onze ogen daarom om een innovatieve manier van kijken naar werk, het inzetten van kwaliteiten van medewerkers en het inspelen op vragen uit de omgeving ofwel om een combinatie van talent- en innovatiemanagement.

De wendbaarheid van een organisatie wordt sterk bepaald door de wijze waarop de organisatie is ingericht, het commitment van de medewerkers en de mate waarin een organisatie in staat is talenten van medewerkers aan te spreken en in te zetten. Veel organisaties zijn nu hoofdzakelijk ingericht op het efficiënt uitvoeren van operationele processen. Bij dit inrichtingsprincipe passen strakke procedures, genormeerde vaardigheden in de vorm van functieprofielen en kaders voor afdelingsbudgetten en formatieplaatsen. Operationele organisaties hebben typisch een verhouding van operationeel/projectmatig werk van 90/10. Wendbare organisaties daarentegen pakken vraagstukken flexibel, projectmatig op en maken slim gebruik van de talenten en competenties van medewerkers. Om succesvol te blijven en wendbaar te worden, verschuift de verhouding operationeel/projectmatig werk dan ook op in de richting van 60/40.

Naar onze mening kan wendbaarheid in een organisatie het best bereikt worden door projecten gericht op innovatie (innovatiemanagement) en de ontwikkeling van medewerkers op basis van hun unieke talenten (talentmanagement) samen te brengen. Door op deze wijze de innovatiekracht te organiseren kan de organisatie twee vliegen in één klap slaan: medewerkers krijgen de kans om in projecten nieuwe competenties te ontwikkelen, hun specifieke talent ook op andere plaatsen in de organisatie in te zetten en de organisatie krijgt de personele capaciteit die nodig is om innovatieve producten en diensten te ontwikkelen.

Kennis en kunde van medewerkers circuleert vaak slecht tussen afdelingen door de ‘schotten’ tussen de afdelingen. In overwegend operationele organisaties zitten medewerkers – jarenlang – vast in hun afdeling en functie. Hoe krijg je deze medewerkers los van hun huidige functie en beschikbaar voor innovatieve projecten? En hoe zorg je dat medewerkers nieuwe mogelijkheden ontdekken binnen de organisatie (arbeidsmobiliteit), hun talenten ontwikkelen en daarmee duurzaam inzetbaar blijven (arbeidsvitaliteit)? Bij de discussie hierover gaat het al gauw over ‘formatieplaatsen’ of ‘personeelsbudget’, ofwel: de afdelingsmanagers willen ‘hun’ medewerkers niet afstaan voor de innovatieve projecten of tijdelijke vraagstukken. Voor de oplossing van deze taaie discussie stellen wij drie alternatieve organisatiemodellen voor (bij sommige organisaties zullen dit overgangsvormen zijn en bij andere organisaties permanente modellen):

‘Directe toewijzing’: Indien de innovatie of het vraagstuk rechtstreeks voordeel oplevert voor één afdeling, dan voert de afdelingsmanager zelf de projectmatige innovatie uit vanuit zijn eigen formatie. In overleg met zijn medewerkers bepaalt de afdelingsmanager de bezetting van het project waarbij een goede balans moet worden gevonden tussen het realiseren van de projectdoelstellingen en de mogelijkheden voor ontwikkeling van de medewerkers;

‘Projectfinanciering’: In de budgetronde wordt rekening gehouden met de benodigde innovatieve projecten en wordt budget hiervoor opgenomen. Bij de start van het project gaat de projectleider op zoek naar geschikte interne projectmedewerkers en ‘koopt’ deze van de afdelingsmanagers door projectbudget over te dragen naar de afdelingsmanager zodat deze tijdelijk medewerkers kan inhuren voor de vrijgevallen positie. Door projecten te bemensen met eigen medewerkers kunnen deze zich ontwikkelen en blijft deze kennis ook beschikbaar voor de organisatie (dit in tegenstelling tot de praktijk in veel organisaties waarbij juist externen worden ingehuurd voor het project waarmee de opgedane kennis de organisatie weer uitstroomt);

‘Innovatie pooling’ (‘EU-model’): Het managementteam erkent het algemeen belang van de benodigde innovatieve projecten en iedere afdelingsmanager stelt, bij unaniem besluit, een percentage van zijn formatie beschikbaar voor de ‘innovatiepool’. Voor de besluitvorming over de inzet van de ‘innovatiepool’ wordt een ‘innovatiecomité’ ingesteld dat beslist over de innovatieve projecten. De projectleider selecteert vervolgens de projectmedewerkers en ‘betaalt’ deze met de toegekende formatie van de ‘innovatiepool’. Hierbij bestaan nog twee varianten: a) De formatie wordt centraal opgenomen in een ‘innovatiepool’ (geld gecentraliseerd), b) De projectmatige innovaties worden door het innovatiecomité toegewezen aan een afdelingsmanager (werk gedecentraliseerd).

Bij de uitwerking van deze organisatiemodellen zijn wij een sterk voorstander van het inrichten van een zogenaamde ‘interne markt’. Dit kan op twee manieren:

‘Vacaturebank’: De vacatures voor projectmedewerkers worden voor alle medewerkers opengesteld, bijvoorbeeld via het intranet. De medewerkers moeten vervolgens zelf het initiatief nemen en solliciteren op een projectfunctie (‘interne arbeidsmarkt’). Uiteraard mag de projectmanager proberen medewerkers te verleiden en zullen goede afdelingsmanagers hun medewerkers coachen, rekening houdend met de professionele ontwikkeling van hun medewerkers en het lange termijn belang van de organisatie;

‘Vraagstukken delen’: De vraagstukken worden binnen de gehele organisatie gepubliceerd, bijvoorbeeld via het intranet. Medewerkers die een goed idee hebben voor de aanpak van het vraagstuk kunnen hun persoonlijke en/of teamoplossing kenbaar maken en krijgen daarna de middelen om hun oplossing in een plan te verpakken en uit te voeren.

De tweede variant creëert meer beweging en sluit beter aan bij het zichtbaar maken van kwaliteiten van medewerkers omdat deze variant niet uit gaat van vacatures en/of tijdelijke functies. Opdrachtgevers komen niet in de verleiding om de ‘gedroomde kandidaat’ als uitgangspunt voor een vacature te nemen, maar het voorliggende vraagstuk en het beoogde effect.

Onze ervaring is dat de voorgestelde organisatiemodellen kunnen helpen om vastgeroeste patronen en taaie discussies over formatie los te trekken. Het startpunt voor het nieuwe organisatiemodel kan komen vanuit de noodzaak voor meer innovatiekracht of vanuit de (door HR) erkende behoefte aan personele ontwikkeling. In onze ogen kunnen deze twee echter heel goed gelijk opgaan waardoor de realisatie van zakelijke doelstellingen kan samenvallen met duurzame persoonlijke ontwikkeling!

Eric Alkemade en Wilco van Gelderen




Plaats reactie









Eerdere reacties



Mooi artikel met praktisch advies hoe je dit relatief eenvoudig handen en voeten kunt geven!